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拉夏貝爾:盛衰的過程與周期

2020/3/31 16:29:00 來源: 評論(0)0

拉夏貝爾

  17年,可以視其為一個“拉夏貝爾周期”。英文名都想好了,La Chapelle Cycle。

  2003年,服裝行業在非典疫情期間遭受重創。當年第二季度服裝鞋帽零售同比增速下滑了12.4個百分點,僅余6.3%。

  這個行業的受損幅度,大于零售總體。

  此時,服裝企業紛紛撤單自保,拉夏貝爾卻加大馬力生產以保證庫存。

  疫情過后,消費者報復性消費,拉夏貝爾正好填補空白。其以3折的力度瘋狂促銷,大賺一筆,以至于一戰成名。

  在此之后,拉夏貝爾被譽為ZARA的中國學徒、國產第一女裝品牌。

  期間,該品牌門店數量一度接近9500家,營收超100億,也成為了國內首個滬、港兩地上市的服裝企業。

  17年后的2020年,服裝行業在新冠疫情期間所面臨沖擊,甚至超過了餐飲零售業。

  恒大研究院估算,后者在春節7天的營收損失就超過了5000億。

  但拉夏貝爾沒有了當年的沖勁。

  3月23日,拉夏貝爾發布公告稱:其A股股票可能在發布2019年財報之后,被上交所實施退市風險警示。

  在此之前,拉夏貝爾年內已7次列為被執行人,創始人邢加興也卸任了董事長職務。

  數據顯示,其2018年虧損2.45億;2019上半年虧損4.98億,全年預虧16-21億。

  17年后的拉夏貝爾,榮光不再。

  白手起家:打造中國版ZARA

  2019年8月,拉夏貝爾發布半年報,營收39.51億元,同比下滑9.78%;虧損4.98億元,上年同期盈利2.36億元

  那些日子,為了挽救拉夏貝爾,邢加興吃住都在公司,還兼著西南區的總經理,經常到處出差,到門店進行考察。

  他在逐步關閉低效、虧損門店,主動收縮業務。半年里,邢加興關掉了2470個門店,較上一年末凈減少約26.65%。

  看到邢加興稍顯油膩的面龐,和那失神的目光,不禁讓人聯想到從賭場里敗北而歸的賭徒。

  邢加興本就像一個賭徒,他賭的是未來。

  據傳,在創辦拉夏貝爾的5年前,邢加興偷偷將母親買樹苗的錢拿去報了服裝印壓培訓班。

  在培訓班學習半年后,邢加興在一家臺資服裝企業找到了工作,隨后又輾轉去了上海做服裝代理生意。

  這樣的經歷,像極了美特斯邦威的周成建、森馬的邱光。

  從學徒做起,在品牌代銷中成長,借著民營服裝企業井噴、發展的時機,這群人都成為了后來中國傳統服裝行業的有頭有臉的人物。

  在代理生意中,邢加興發現,他代理的臺灣品牌其實臺灣并沒有,他們都是在大陸建廠生產,然后在大陸賣。

  這種沒有根基的品牌,檔期磨合上并不默契。因為福州很暖和,秋裝上得很慢,到11月份才有,可是上海8、9月就要上秋裝。

  這時,邢加興想著自己創立品牌,更容易控制。

  1998年,邢加興以當時其居住的法國的一條風情文化小街La Chapelle為名,成立了拉夏貝爾。

  同樣的模式。法國品牌,在中國建廠生產銷售,但法國并沒有。

  當時中國自主服裝品牌并不多,市場需求卻很大。

  北大國家發展研究院教授陳春花就曾直言,中國企業那幾年的增長,更大程度上來源于市場的緊缺,而不是能力。

  這樣的市場環境,為拉夏貝爾一誕生就能“蒙眼狂奔”奠定了基礎。

  據稱,邢加興創業第一年,通過自己熟悉的代理加盟模式,實現了近300萬元的銷售額。

  只是,這個模式一直不為邢加興所看好。

  他在接受《中國經營報》采訪時就表示:

  “一二線市場的少女裝市場競爭尤其激烈,經銷商較難生存,如果長期采用加盟制度,最終只能將渠道下沉到更偏遠的地方,對拉夏貝爾的品牌發展不利。”

  那是2002年。

  遠在西班牙的服裝品牌ZARA,開始修建位于Zaragoza新的物流中心,以協調較遠市場的快速反應機制。

  正巧,邢加興頻密前往歐美、日韓市場考察時,對ZARA的快時尚運營模式青睞有加。

  這一年,邢加興逐漸弱化拉夏貝爾經銷商加盟,轉向發展直營店。

  蒙眼狂奔:9448家店,營收104億

  在邢加興看來,國內消費市場每年都在以20%的速率增長,企業只有加速擴張才能留在原地。

  就算是在服裝行業受損嚴重的2003年,邢加興依舊堅持“發展中的公司停不下來”,加大生產保證庫存。

  這一年,其3折優惠的促銷,將拉夏貝爾中低端女裝的品牌印象打入人心。而他賺到的錢,大多都投到了直營店的擴建上。

  拉夏貝爾開啟了“賺錢開店,再賺錢再開店”的內生增長模式。

  直到2007年,拉夏貝爾成為了一個直營專賣店將近300家的知名服裝品牌。

  只是這一年,服裝行業并不好過。

  據國家統計局數據顯示,2017年前5月服裝行業完成投資僅占紡織行業總投資的28.37%,比去年同期少了近10個百分點。

  加之能源與原材料價格的上漲,規模以上服裝企業產量增幅明顯回落。

  拉夏貝爾也不例外,快速擴張使其資金鏈極度緊張。

  邢加興在接受《投資者報》采訪時曾表示,2007年公司資金鏈最為緊張時,拉夏貝爾甚至連續2個月發不起工資。

  融資成為唯一能夠拯救拉夏貝爾的方法。

  按企查查的資料顯示,其曾在2007年12月拿了到新寶聯、金露服裝投資的4000萬,只是估值僅為1億。

  此后的每一年里,拉夏貝爾幾乎都有融資事件接連曝出。

  截至2014年港交所掛牌上市,這個女裝品牌竟拿到了博信資產、融高創投、高盛集團、君聯資本、道杰資本、蘭馨亞洲等投資機構不低于5億資金。

  資本,成為當今商業最佳生產要素。連年的資金注入,造就了拉夏貝爾此后10年數倍于以往的擴張速度。

  到2017年,拉夏貝爾三次沖擊A股后獲批。當年數據顯示,其零售網點數量達到了9448家。

  這在整個服裝行業體量如何?

  在可比的幾家上市女裝公司中,朗姿股份同期僅有454家;中國高端女裝一線品牌維格娜絲,除去收購的韓國品牌Teenie Weenie后,門店總量263家。

  于2018年6月上市的地素時尚,算得上線下規模前列品牌。但其門店數量也只有1038家。

  那是拉夏貝爾最高光的時刻。

  消費者走進國內任何一家商業中心時,都能平均找到3.5家拉夏貝爾及其旗下品牌的門店。

  而隨著門店規模的增長,拉夏貝爾營收也從創業時的300萬,增長到了2017年的104.46億。

  一個龐然大物,在中國服裝商業版圖中拔地而起。

  邊際已至:陷入增收不增利窘境

  管理學中有一個貝爾效應,即想著成功,成功的景象就會在內心形成。

  一路走來,邢加興正是在貝爾效應的影響下不斷成長。只是,于拉夏貝爾而言,這個品牌可能被貝爾拉下來了。

  畢竟,再快的擴張速度,也掙脫不了邊際效應的引力。

  最明顯的是,拉夏貝爾已然陷入增收不增利的窘境。

  2016年,拉夏貝爾營收增速為19.81%,相較上期少了3.5個百分點。到2017年和2018年,這個數字已經跌到了14.95%、13.08%。

  到2019年上半年,營收增速為-9.78%。

  盈利方面更為嚴重,2017年末,拉夏貝爾扣非凈利潤雖達到4.72億元,但首次出現了負增長,同比下滑16.85%。到了2018年,這一態勢還在延續,扣非凈利同比增幅為-132%。

  2019年上半年,更是達到-311.2%。


  美少女拉夏貝爾有些“虛胖”了。而和大多服裝品牌一樣,這個“胖”很大程度來源于庫存。

  根據拉夏貝爾2017年年報中《產銷量情況分析表》顯示,其上裝、下裝、裙裝、配飾的生產量比上年增長16.73%、18.19%、13.89%、-9.08%。

  由于公司主要采用外包生產模式,這里的生產量,實為從第三方采購。

  在配飾以外超過兩位數的采購增速下,拉夏貝爾的銷售量卻大跌眼鏡。

  其同比增長數據分別為6.47%、7.88%、-5.14%、-17.47%。

  終端銷售速度跟不上采購,倉庫里的存貨就開始多了起來。

  其2017年各產品庫存量同比增長了24.79%、17.29%、25.05%、81.46%。


  這一年,拉夏貝爾的存貨超過23億元,占到總資產的29.79%,同比增長近3個百分點。

  規模擴張依舊迅速的地素時尚可與之對比,其存貨占總資產的比例僅14.48%,同比下降了3.07%。

  到2018年、2019年這一態勢仍在繼續。


  為什么零售網絡大力擴張后,銷售卻跟不上采購?

  在其IPO時提交的招股說明書中,拉夏貝爾展示了其專柜的單店收入。2014-2016年期間,店均收入分別為85萬元、76萬元、71萬元……

  拉夏貝爾粗放的擴張,換來了低效的增長。

  不幸的是,商業的本質除了增長,還有效率。前阿里CEO衛哲就曾提出,低效增長不過是慢性自殺。

  這樣下去的拉夏貝爾可能難有多好的未來,贊同這一觀點的,包括它的供應鏈上下游企業。

  最能反應企業供應鏈話語權的財務數據,包括預付款項、應付票據及應付賬款等。前者數量越少話語權越高,后者數量越多話語權越高。

  2018年上半年,拉夏貝爾預付款項較上期期末(2017年12月31日)上漲了89.35%,而應付票據及應付賬款較上期期末卻縮減了57.78%。

  在上半年財報出爐前,服裝品牌會因采購秋冬季節大貨而在這兩個數據上變動較大。朗姿股份、地素時尚以致于整個行業皆是如此。

  但如果縱向對比,就會發現拉夏貝爾的問題:

  2017年上半年,拉夏貝爾預付賬款較上期期末上漲數據僅為55.73%,應付票據及應付賬款變化數據也不過為-42.68%。

  縱向對比之下,其同期數據往不利方向的變化幅度明顯。由此看來,上下游對拉夏貝爾未來的持續發展,喪失了不少信心。

  資金的進少出多,拉夏貝爾的資金鏈變得尤為緊張。

  A股上市1年后,拉夏貝爾發布公告稱,公司擬公開發行不超15.3億元可轉債,募集資金用于零售網絡擴展建設項目、門店升級改造項目、智慧門店建設項目和物流中心建設項目。

  要知道,一年前,它才通過IPO募得16.4億元,同樣用于這些擴張升級項目。

  事實證明,拉夏貝爾的規模擴張正在受邊際效應干擾。

  何去何從:瘦身之后的產品硬傷

  2月25日,辭去了4個月總裁職務的邢加興,再次回歸擔任總裁。

  對于未來規劃,拉夏貝爾曾對媒體介紹到,將在2020年啟動品牌重塑戰略,并將扭虧視為其2020年的目標。

  為實現這一目標,邢加興早就大刀闊斧。

  首先是瘦身,關閉低效、虧損的門店。

  財報顯示,2019年上半年,拉夏貝爾的境內零售網點的數量減少了2470個,平均每天就有13家店鋪關閉。

  而最近的數據顯示,拉夏貝爾加快關閉虧損及低效門店,國內經營網點數量已由2019年年初的9269個降至年末的4800余個。

  由于已關閉門店的經營虧損以及一次性確認裝修攤銷費用,導致虧損4至4.5億元。

  其次是甩賣和淘汰表現不佳的子品牌。

  央視財經報道,2019年上半年,拉夏貝爾服裝曾清倉甩賣。

  在視頻采訪中上海市長寧路拉夏貝爾門店店員表示,拉夏貝爾都是3.8折,也有2折的。

  以當地消費者的介紹,1099元的衣服打折下來只要400元,如果拼3件還可以打9折,再次省100多元。

  不僅甩賣服裝,還在甩賣子品牌。

  2019年5月,拉夏貝爾出售控股子公司杭州黯涉電子商務的54.05%股權,后者主要經營女裝品牌七格格”。

  同年10月,拉夏貝爾稱,因持續虧損,欲將此前收購的休閑男裝品牌杰克沃克申請破產清算。

  整合后,拉夏貝爾僅剩5個女裝品牌、1個男裝品牌和1個童裝品牌。

  然后是出租總部大樓來緩解資金壓力。

  去年末,拉夏貝爾在上海的總部大樓,也貼出了對外招租的海報。

  據招商經理稱,拉夏貝爾總部一共五棟大樓,才使用1年多。其中有兩棟對外出租,“現在剛開始招商,出租率還很低。”

  此前創始人邢加興在采訪中表示,面對業績虧損和債務危機,拉夏貝爾將選擇出售不動產來渡過難關。

  最后是疫情期間直播營銷“救火”。

  疫情期間,拉夏貝爾在其小程序“拉夏粉絲”上線了“拉夏貝爾內購會”的大型促銷活動。

  通過主播帶貨和直播間發券、專屬款、限時秒殺等玩法,并結合導購贈送線上優惠券等玩法,帶動商城整體業績突破1000萬。

  而在2月25日,拉夏貝爾舉行了單場6小時的網絡直播活動。據稱,該場直播為拉夏貝爾斬獲了4000多萬元的零售額。

  盡管直播帶來了看似不錯的銷售,但對比同行,以及整個疫情期間的沖擊,這些數據都不值一提。

  太平鳥的發展,其實與拉夏貝爾有著高度相似。

  同樣是2017年上市,同樣是將募集資金大筆用于開設新店。更為相似的是,太平鳥上市后的第一份財報也不理想。

  2016年年報顯示,太平鳥營收63.20億元,同比增長7.06%;凈利潤為4.28億元,同比下降20.22%。

  但2017年末,其業績實現了反轉,凈利潤同比提升6.72%。到2018年上半年,這個數字更是增長到了115.31%。

  后來,太平鳥一直在轉型潮牌。

  通過線下近5000家門店的支持,它開始通過兔八哥IP、AR互動體驗、快閃店、“鳥人狂歡節”等一系列活動進行用戶集聚、數據沉淀。

  2019年雙十一,太平鳥全品牌單日零售額創下9.17億。其中,太平鳥男裝單日銷售額創3.08億,居男裝品類第3名;太平鳥女裝以2.78億業績,居女裝品類第6名。

  但最為人所關注的,是前幾年那款絲絨衛衣男裝。

  那是當年女裝的流行趨勢,但通過用戶互動和數據分析,太平鳥洞察到男性也有類似需求。

  過去,這種反應要等上半年甚至1年。

  自2007年以來,服裝市場競爭模式就開始從數量、價格向技術、品牌轉變。

  而拉夏貝爾一直是多品牌策略。

  女裝貢獻營收超80%的基礎上,其在2017年末看到童裝營收同比增長29.31%后,宣稱發力童裝;

  眼看2018年上半年男裝收入同比增長19.8%時,又聲稱下一步發力男裝。

  但一直以來,其服裝設計和品牌形象等方面的動作都很少見。

  太平鳥不再像拉夏貝爾,如果非要找一個相似品牌,那應該是美邦。

  上市之后瘋狂開店的美邦,使得資深裁縫周成建無力回天,只能讓女兒胡佳佳臨危受命。

  嚴格來說,邢加興也不像周成建,他算不上裁縫出身。學完服裝印壓培訓后,他就在臺資公司做銷售。

  這樣的人,擅于市場擴張,并對這樣的套路滿懷信心。

  正如此前所提的貝爾效應。


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