生與死？十字路口的選擇

        今年2月，OYO公布2019財年業績，該公司全球總營收9.51億美元，中國區市場收入3.07億美元，占比不到1/3。凈利潤虧損擴大了6倍，從上一年度的5200萬美元擴大到了3.35億美元，而中國區市場虧損1.97億美元，占比超過了58%。

       如今在疫情影響之下，巨虧的中國區市場考驗著OYO金主們的資金實力。

      OYO中國員工唐學銘坦言OYO很可能扛不過去，畢竟大股東軟銀現在窟窿滿身，財務狀況不甚樂觀。陳乃良則噓唏中國區的虧損主要是內部“造”出來的，除了上文提及的多個問題外，內部組織管理架構的隱憂也是OYO中國區發展的大問題。

      已離職的高管陳乃良告訴記者，盡管中國區有一堆高管，其中兩人還是中國區的聯合創始人，但OYO在中國區并不設立CEO角色，話事權仍在印度人手里，李泰熙也根本不信任中國團隊，所有重要戰略決策都是印度方面制定，中國管理團隊來執行而已。因此一堆中國高管各管一攤，互相內斗，每次模式升級就是一次洗牌。“如果中國區沒法自主決定戰略方向，OYO在中國始終無法發展起來。”陳乃良道。

這樣一種內在“基因”勢必向外投射到加盟商身上。

       在陳乃良看來，資本驅動下的OYO發展過程充滿狼性，單體小酒店業主勢單力薄如羔羊。在住宿業市場競爭越來越殘酷的情況下，單體小酒店的命運只會更飄零，即便被大資本方欺負得再狠，模式越來越殘酷，小酒店也沒有反抗的本錢。

2020年1月，OYO又推出了3.0模式的“共贏寶”，與2.0模式相比，共贏寶連保底費用也沒有了，但可縮短結款周期，按周打款，更公開透明，抽傭比例也大幅提高。OYO希望今年3月1日之前將現有酒店客戶都轉為3.0模式。

       目前尚不知有多少合作伙伴愿意繼續跟進OYO的模式升級，截至記者發稿前，OYO方面尚未答復記者提出的多個問題。

       楊宏浩認為輕連鎖模式是加速市場集中的新主力軍。它們的主戰場是下沉市場中的存量市場，這是一個巨量市場，這些酒店和住宿設施硬件基礎較為薄弱，管理水平和服務水平還不高，業主們對加盟輕連鎖品牌期望值也很高，輕連鎖品牌通過技術賦能、管理賦能、人力資源賦能等一些列工具進行賦能，管控得當是可以提高其發展質量的。楊宏浩婉轉地警示，如果部分企業一味的重視“攻城”，而不注重“守土”，不能給加盟酒店帶來根本性的改變，不能讓業主真正有“獲得感”，甚至產生“被收割感”，會發現占領的市場是守不住的，搞不好會讓業界對整個輕連鎖模式的邏輯和發展前景產生疑惑。

       楊宏浩表示，OYO希望用技術手段幫助單體酒店提升管理和服務水平，比如一個人可以管理數家酒店的前景值得期待，但這只是“理想模式”，實操中遠未達成。“我認可這種模式。”楊宏浩表示通過技術手段整合大量單體小酒店，提高他們的效率，降低運營管理的成本是一種比較好的模式，只不過并沒有運用好。他提醒說，下一階段OYO等企業須注重練好內功，穩扎穩打，給加盟業主提供所宣稱和承諾的價值，一起共同成長。

      陳乃良向記者透露，去年國慶節期間，OYO酒店一度被攜程網下線，因為用戶體驗太差，投訴很高。很多酒店業主也生氣被OYO罰款后得不到軟硬件的支持，來提升服務水平。后來OYO緊急向攜程公關，才恢復上線運營。

值得一提的是，去年五月OYO才剛剛支付巨額渠道費6億元，以保持旗下加盟酒店能在美團和攜程上曝光。在此之前，OYO酒店曾被兩家OTA聯手封殺。陳乃良不看好OYO與這幾大渠道商的合作未來，認為將來再度被封殺的可能性極高。

       陳乃良向記者分析道，一方面OYO的未來發展越發平臺化，實際上會對同為平臺公司的攜程和美團帶來一定的威脅，因此兩家公司都有意愿扼殺競爭對手于弱小期。尤其在美團與攜程各自投資發展類似的輕加盟模式的企業后，這種打壓競爭對手的意愿更強。另一方面，OYO在中國的酒店只強調低價，客戶服務做得不好，投訴率很高，OYO的客服電話接通率不到70%，就算客服記錄下了投訴，大多也未必能得以解決，因此大量投訴從微信、支付寶等向渠道商反饋，美團與攜程便有了更充足的理由封殺OYO，或者以此為借口大幅提高今年的渠道費，這無疑會加劇OYO的財政危機。

       對于OYO的未來，楊宏浩擔心，OYO倘若倒下，會給行業帶來連鎖反應，畢竟OYO是輕連鎖模式的龍頭企業，其成敗有示范效應，影響資本市場對輕連鎖模式的信心，他擔心未來這一模式的酒店融資會更難。

（應采訪對象要求，唐學銘、陳乃良為化名）